Ambtenaren en burgers - het is mensenwerk, van twee kanten
André Meiresonne in gesprek met Jan Willem Weck
‘Casusadoptie is voor mij het lef hebben om uit het systeem te stappen. Veel mensen zijn door een samenloop van omstandigheden geconfronteerd met de kracht van het systeem. En vaak erdoor gefrustreerd geraakt. Hoe kunnen zij opnieuw de kracht krijgen om toch uit de kast te komen? Want mensen die uit het systeem durven te stappen en zo problemen oplossen, zorgen met elkaar voor een multiplyer-effect. Bewindslieden als Mark Rutte, Alexander Pechtold, Thom de Graaf, Cees Veerman, ze zijn er allemaal mee bezig geweest. Maar hoe zorg je ervoor dat het beklijft?’ In gesprek met Jan Willem Weck (63). Van huis uit jurist, en de laatste tien jaar, als DG van de Algemene Bestuursdienst ABD, bezig geweest met mensen. Beide klinkt door in het gesprek. En het woord systeem zal nog vaak vallen. Want hoe ga je daar als individuele ambtenaar mee om?
Gelijke gevallen gelijk behandelen?
‘De individuele casuïstiek, het geval an sich, inclusief alle verschillende componenten, is wat een dossier zo uniek maakt. De overheid gaat uit van het gelijk behandelen van gelijke gevallen. Bij teveel aandacht voor het individuele geval loop je kans dat het systeem doldraait. Sahar, het Afghaanse meisje, is daar het ultieme voorbeeld van. Want op het moment dat je vanuit haar individuele positie gaat redeneren stel je honderden gelijke gevallen ter discussie. Hoe zorg je er nou voor dat de specifieke beslissing over haar individuele geval toch ingebed is in het vreemdelingenbeleid?’
Individuele gevallen
‘De neiging is om het individuele geval onder tafel te schoffelen. Casuïstiek kost zoveel energie dat we terughoudend zijn om ermee aan de slag te gaan. Maar uiteindelijk kost het meer energie dan als je het wel via de individuele lijn had gedaan. Want de optelsom van de ongewenste effecten zou wel eens een stuk zwaardere belasting kunnen zijn dan wanneer je aan de voorkant van het proces meer aandacht zou besteden aan de positie van de burger. Die wordt nu vaak geconfronteerd met een niet-ontvankelijke overheidsorganisatie. Dat leidt of tot vluchtgedrag, bijvoorbeeld mensen met een stapel van honderden onbetaalde bekeuringen, of tot negatieve interactie tussen burger en overheid, de opstapeling van brieven, bezwaren, beroepen etc.’
Je verplaatsen in een ander
‘Je hebt interesse nodig in de situatie die voorligt. Je verplaatsen in dat ene geval en niet vanuit de eigen organisatie redeneren maar vanuit het doel dat de burger nastreeft. Vergelijk een goede onderhandelaar. Die is in staat zich te verplaatsen in de rol van de ander. Zorg dat je in staat bent om de relativiteit van je eigen kader te onderkennen. Als dat regelgeving is, die zo toepassen dat je de redenering waaruit de regel voortkomt overeind blijft maar de negatieve effecten worden ondervangen. Als jurist ben ik ervan overtuigd dat er meer discretionaire ruimte is dan je zou denken. Je hebt meer vrijheid van handelen als je niet vanuit het systeem redeneert.’
Wantrouwen, of zelfvertrouwen
‘Als je die houding van ruimte nemen hebt zal je in geval van gelijksoortige gevallen in het begin best bij de rechter worden getoetst. Maar als je bereid bent dat te doen zal het ook een sanerende werking hebben. Na een bepaalde periode krijg je minder dossiers en is er minder belasting. Als overheid ben je bang dat er een vloedgolf aan gevallen op je afkomt. Je hoort het al: ‘Als we dat gaan doen dan is het einde zoek’. Maar het zijn allemaal wantrouwenkosten. Ben je bereid in dat grijze gebied te stappen? Niet meer wantrouwen, en dat vraagt zelfvertrouwen. Maar als het hele systeem om je heen – bazen, cultuur, minister, politiek – zegt: ‘Blijf binnen de kalklijnen van de kaders’, dan word je niet erg gevoed om zelf initiatief te nemen.’
Uit de kast komen
‘Je ziet het zelfvertrouwen toenemen en mensen uit de kast komen. Ook de bovengestelden gaan die kalklijn op een andere manier interpreteren, toestaan om in dat grijze gebied te opereren. Je ziet verbetering ontstaan, vormen waarbij ‘van buiten naar binnen’ wordt geredeneerd. Bij de ABD is het niet alleen ‘Zou je ambassadeur van een casus willen worden?’ maar wordt de methode ook meegegeven, bijvoorbeeld in het Kandidatenprogramma. En dan gaat het niet alleen om de methode maar ook om je houding als leidinggevende: wees je bewust wat jij ‘van buiten naar binnen’ tot stand kunt brengen.’
Uit het systeem stappen
‘Buiten Casusadoptie zijn er ook andere vormen die werken. We moeten Casusadoptie als specifieke methode niet heilig verklaren. (Lachend) We moeten er niet het volgende systeem van maken. Maar wel leren om gestructureerd ‘van buiten naar binnen’ te denken. Het mooiste voorbeeld vind ik nog altijd die innovatieve boer met een kippenstal op wielen. Hij deed dat om het milieu minder te belasten, net als zo’n driehoekig konijnenhok dat je over het gras kunt verplaatsen. Maar elke keer dat hij zijn schuur wilde verrijden moest hij een sloop- en een bouwvergunning aanvragen, met alle moeite en kosten van dien. Dan moet je als overheid uit het systeem stappen wil je het voor de burger kunnen oplossen.’
Zichtbaar worden als ambtenaar
‘Nieuwsgierigheid naar de casus, van een groep of een individu, is interessant èn bedreigend. Als je een onrechtvaardigheid ziet is er een afstand tussen wat je zou willen bereiken, rechtvaardigheid, en wat het systeem toestaat, formaliteit. De kunst is om een brug te slaan. Dus niet terugvallen op het systeem, maar ook net vervallen in cliëntelisme – want het is niet ‘De klant is koning’! Je verlaat dan een zeker gebied en de afwegingen die je daarbij maakt maken je als ambtenaar zichtbaar. Je raakt uit de anonimiteit en je moet kunnen beargumenteren wat je doet.’
Vertrouwen over en weer
‘Nieuwsgierigheid en zelfvertrouwen, daar gaat het om. En de bereidheid om stelling te nemen, ervoor te gaan staan – evengoed tegenover het systeem als tegenover de burger. Casusadoptie is geen oplossingsmethode die voor alle betrokken partijen de meest mooie oplossing oplevert. Wel kan het de burger het gevoel geven: Ik heb mijn verhaal kunnen doen, er wordt naar mij geluisterd, er wordt over doorgedacht. De burger maakt dat mee en ziet dat ambtenaren mensen zijn van vlees en bloed. Dat is niet volledig geruststellend maar wel beter dan een automatisch verzonden mail. Vertrouwen over en weer zal uiteindelijk de belasting op het systeem verminderen. Beter dan elkaar vanuit wantrouwen bestoken, corrigeren etc.’
Nieuwe generatie, open karakter
‘Methodes als casusadoptie zijn verstandig, maar het is niet te bewijzen dat het minder kost. Maar er zijn bewegingen gaande die er misschien wel toe nopen. Allereerst is mijn naoorlogse generatie het pand aan het verlaten. De ons opvolgende veertigers en vijftigers doen het al anders maar dat kan het systeem nog wel aan. Maar de generatie daarna heeft echt een ander karakter. Dat heeft ook te maken met het afbreken van het kennismonopolie wat nu gaande is. Het ‘luister en huiver’ van de autoriteiten, of het nu de ABD of het CPB is, werkt niet meer. We hebben niet meer alle kennis en kunde in huis, dat kan niet meer, daarvoor gaat het te snel. En uit die combinatie van het meer open karakter van de nieuwe generaties en de afbraak van het kennismonopolie zou wel eens een grote behoefte kunnen ontstaan aan van buiten naar binnen werken – als een voor de hand liggend antwoord op een autonome ontwikkeling.’
Overlaten aan maatschappelijke partners
‘Recht bestaat uit gestolde waarden. Maar de waarden zijn volatiel aan het worden. Er ontstaat behoefte aan een meer algemene basis. We moeten eigenlijk toe naar hoofdfundamenten. Vergelijk het oorlogsrecht, de grondrechten, de rechten van de mens. Een rechtsbasis waar je op terug kunt vallen. Door de uitwerking van het gelijkheidsbeginsel regelen we onszelf het systeem in. Dan krijg je ‘Dit was echt niet de bedoeling’. Het rookverbod in de kleine horeca is zo’n voorbeeld. Iedereen vindt het idioot, het is doorgeschoten. We moeten minder gedetailleerd willen regelen, of helemaal niet en overlaten. Ik zie behoefte aan een nieuw kader, gebaseerd op medeverantwoordelijkheid van maatschappelijke partners. Met een overheid op afstand, die stimulansen geeft.’
Gigantisch potentieel
‘De cruciale factor is het individu. De overheid is voor honderd procent afhankelijk van de kwaliteit van de mensen, van hun individuele houding en hun persoonlijke betrokkenheid bij de publieke zaak. Als je in staat bent de kwaliteit niet op voeding van het systeem maar op de relatie met de burgers te richten dan ontsluit je een gigantisch potentieel, bij ambtenaren en bij burgers. Zo wordt het uiteindelijk mensenwerk, van twee kanten.’
André Meiresonne